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上海信帆進(jìn)行夏日銷售技巧的培訓(xùn)

更新時(shí)間:2023-05-31      瀏覽次數(shù):2770

    近日,上海信帆生物有限公司從外面聘請(qǐng)了老師,針對(duì)我司的產(chǎn)品銷售進(jìn)行了培訓(xùn)活動(dòng),以下是培訓(xùn)的具體內(nèi)容:

宜家、麥當(dāng)勞雖然所處行業(yè)不同,但有一個(gè)共同點(diǎn),那就是多年來,他們的銷售增長(zhǎng)都超過市場(chǎng)總銷售的增長(zhǎng)。這三家企業(yè)有什么過人之處?這正是我們想知道的。

  

  是什么讓一家企業(yè)一直稱霸于市場(chǎng),而另一家本來很繁榮的企業(yè)卻江河日下?這個(gè)問題很吸引人,并且在這樣一個(gè)瞬息萬變的時(shí)代,它還顯得很緊迫。為了探求其中的原因和可能的解決方法,我們研究了一些行業(yè)*,之后得出了一個(gè)矩陣模型(見圖一)來評(píng)估企業(yè)在市場(chǎng)上取得的成功。評(píng)估的指標(biāo)包括銷售增長(zhǎng)(與市場(chǎng)增長(zhǎng)相比較)和*(與其zui大的競(jìng)爭(zhēng)者相比)。波士頓矩陣( BCGsmatrix)旨在幫助企業(yè)規(guī)劃其產(chǎn)品和服務(wù)組合,而我們這個(gè)矩陣是為了展現(xiàn)企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過程,并深刻剖析其各階段所用的戰(zhàn)略。我們將它叫做四季 "矩陣,每個(gè)分區(qū)對(duì)應(yīng)一個(gè)季節(jié):

  暖春公司銷售增長(zhǎng)超過市場(chǎng)平均增長(zhǎng),但還不是市場(chǎng)的者。

  盛夏是范圍內(nèi)的行業(yè)者,而且公司的銷售增長(zhǎng)超過市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)。

  涼秋仍在,但銷售增長(zhǎng)低于市場(chǎng)平均增長(zhǎng),地位日漸不保。

  嚴(yán)冬市場(chǎng)上的后來者,而且公司銷售增長(zhǎng)低于市場(chǎng)平均增長(zhǎng)。

  我們選擇把銷售增長(zhǎng)和*作為指標(biāo),是因?yàn)檫@兩者都被證實(shí)與長(zhǎng)期盈利能力和股東價(jià)值明顯相關(guān)。將這些指標(biāo)結(jié)合在一起,我們能更準(zhǔn)確地找到那些能夠在長(zhǎng)遠(yuǎn)上立于不敗之地的公司。

  就像戴爾的故事所告訴人們的那樣,企業(yè)在矩陣中的位置可能會(huì)變得很快。戴爾在經(jīng)歷了一個(gè)短暫的暖春"后便迅速進(jìn)入了盛夏"。在 1989年至 2001年間,戴爾是*個(gè)人電腦和筆記本電腦zui大的供應(yīng)商,增長(zhǎng)速度高于市場(chǎng)增速。但當(dāng)惠普收購了康柏后,戴爾便失去了這一地位。不過在一年內(nèi),戴爾又重回高地,但在兩年后,當(dāng)邁克爾 ·戴爾( MichaelDell)任時(shí),公司再度不敵對(duì)手。 2006年,戴爾進(jìn)入涼秋 "(仍是市場(chǎng)的*,但增長(zhǎng)速度低于平均增速),一年后跌入嚴(yán)冬 ",此時(shí)惠普重登峰頂(見圖二)。

  

  但是有些企業(yè)卻能多年在*上居于地位,同時(shí)又保持高于市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度。為了找到這些*,我們分析了2003年至2008年間的來自40個(gè)行業(yè)的500家企業(yè)的表現(xiàn)。只有15家企業(yè)可以被稱為真正的夏日* ":亞馬遜、蘋果、安賽樂米塔爾鋼鐵公司( ArcelorMittal)、阿斯麥( ASML,光刻機(jī)系統(tǒng)的荷蘭供應(yīng)商)、佳能、卡特彼勒( Caterpillar,工程機(jī)械生物試劑商)、思科、迪士尼、eBay、惠普、鴻海精密工業(yè)( HonHai Precision Industry)、宜家、麥當(dāng)勞和Starbucks(見圖三)。我們是通過分析的*而得出如此結(jié)論,但是在地區(qū)性的和利基市場(chǎng)中,也不乏夏日* "。

  

  如何保持夏日長(zhǎng)青"

  除了都處于發(fā)展的盛夏"階段,這15夏日* "還有許多共通處,例如,他們都密切關(guān)注客戶,對(duì)業(yè)務(wù)和客戶的需求非常了解,旨在提供的產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)以下諸多要求,他們都堅(jiān)持追求(見圖四)。

  

  正確的目標(biāo):聚焦于客戶,業(yè)績(jī)自然會(huì)接踵而來zui重要的是,夏日*"們都一心要為客戶提供的產(chǎn)品。盡管他們提供的產(chǎn)品不一樣,但是都不約而同地將目標(biāo)定得很高:讓*的信息觸手可得 "打造商鋪(易趣) "讓世界上更多的人買到物美價(jià)廉的東西(宜家) "、創(chuàng)造歡樂(迪士尼) "

  柏度本可以像其他的搜索引擎一樣,在其主頁上加入廣告,日均上十億的訪問量很快就能改善它的短期收益。但是,柏度沒有選擇這么做,因?yàn)槿绻@樣,就違背了它的主要目標(biāo):地為客戶服務(wù)。

亞馬遜曾因其在創(chuàng)辦初期遭遇的巨大損失而被股東指責(zé)。其創(chuàng)始人和CEO貝左斯(Jeff Bezos)無視這些閑言碎語,仍然堅(jiān)持以客戶為中心,他告訴員工:我們沒有人能控制明天的股價(jià),但是如果我們致力于創(chuàng)造真正的價(jià)值,五年后就可能真正影響股價(jià)了。"

  惠普的創(chuàng)始人休利特(Bill Hewlett)在公司創(chuàng)立初期時(shí)表示:通過減少投資,想要在短期內(nèi)創(chuàng)收當(dāng)然是可以的,但是從長(zhǎng)期來看,這是要付出巨大代價(jià)的。"

  幾乎所有人都承認(rèn)長(zhǎng)期發(fā)展的重要性,但在現(xiàn)實(shí)生活中,大多數(shù)企業(yè)都忽略了這一點(diǎn)??茽柲幔?span style="font-family:Arial">A.T.Kearney)近期做了一個(gè)研究,結(jié)果發(fā)現(xiàn)三分之二的企業(yè)都有一個(gè)跨度四年或四年以下的戰(zhàn)略。我們還發(fā)現(xiàn),計(jì)劃所涉的時(shí)間跨度越長(zhǎng),企業(yè)的股東總回報(bào)率越高。實(shí)際上,戰(zhàn)略的時(shí)間跨度為3.5年或以下的企業(yè),其股東總回報(bào)率平均為2%。而企業(yè)的戰(zhàn)略若有10年或以上的時(shí)間跨度,股東總回報(bào)率可達(dá)28%

  我們關(guān)于夏日*"的分析也得出了類似的結(jié)果。從2005年至2009年,這些夏日*"的市場(chǎng)總價(jià)值每年平均增長(zhǎng)22%,而那些包含在標(biāo)普指數(shù)(S&P Index)之內(nèi)的公司的市場(chǎng)價(jià)值則每年下降1%

  正確的認(rèn)知:細(xì)節(jié)非常重要

  這些夏日*"企業(yè)都對(duì)客戶的需求和他們自己的業(yè)務(wù)非常了解,甚至對(duì)一線的zui小細(xì)節(jié)都了如指掌。

  喬布斯(Steve Jobs)曾聲稱,對(duì)于客戶的喜好,他有著 極大的熱情,愿意深入去了解"。他說: 大多數(shù)人不愿花時(shí)間做這個(gè)。 "1985年,當(dāng)喬布斯離開蘋果公司時(shí),蘋果剛進(jìn)入暖春"階段,剛剛成功向市場(chǎng)推出其首部Mac電腦,發(fā)展速度超過了市場(chǎng)的增速。喬布斯的被迫辭職標(biāo)志著一個(gè)漫長(zhǎng)的嚴(yán)冬"的開始。后來,喬布斯在談及他的繼任者時(shí)是這樣說的:他們變得非常貪婪,放棄了原有的想法,不是想著讓越來越多的人用上蘋果的電腦,而是滿腦子只有利益二字。他們這么做的結(jié)果就是失去了未來。"

  在宜家,所有每年都要到店里去工作一周,這被戲稱為反官僚周"。其前CEO達(dá)爾維格(Anders Dahlvig)告訴《商業(yè)周刊》(Businessweek):我曾經(jīng)給卡車卸過貨,還推過床和床墊。"宜家的創(chuàng)始人坎普拉(Ingvar Kamprad)表示:門店是的學(xué)校。在那里,你可以學(xué)到所有你應(yīng)該知道的關(guān)于商業(yè)的東西。"

  在收購其他企業(yè)之前,安賽樂米塔爾鋼鐵公司的主席兼CEO米塔爾(La kshmiMittal13年來一直在印 尼經(jīng)營著一家鋼鐵廠。他仔細(xì)地研究日本的冶鋼技術(shù),認(rèn)真地學(xué)習(xí)如何地運(yùn)營一家工廠。借助這些寶貴的知識(shí),他建立了一個(gè)產(chǎn)品銷售額超過千億美元的鋼鐵帝國。與一些西方鋼鐵企業(yè)的高管人員不同,米塔爾更喜歡將時(shí)間花在那些發(fā)出刺鼻氣味的、悶熱無比的鋼鐵廠里,或者是給廠里的們打。

  麥當(dāng)勞的CEO克洛克(Ray Kroc)曾經(jīng)當(dāng)過幾十年的銷售員。他在給餐館推奶昔機(jī)時(shí)注意到有個(gè)小客戶訂貨的頻率總是比別人高很多。在和那個(gè)客戶,也就是麥當(dāng)勞兄弟長(zhǎng)談時(shí),克洛克意識(shí)到這是一條不同尋常的成功路徑??寺蹇税阉诠芾砉旧想S后取得的一系列成功歸因于多年來對(duì)無數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者的拜訪。

  現(xiàn)在我們來看看他的繼任者是如何打理麥當(dāng)勞的。1960年,當(dāng)麥當(dāng)勞正處于盛夏"期時(shí),克洛克將大權(quán)交給了公司的CFO索恩本(Harry Sonneborn)。索恩本沒有拜訪過任何餐廳,也直言他甚至根本不喜歡漢堡包。他將注意力都放在取悅股東身上。當(dāng)漢堡王(Burger King)和漢堡廚師(Burger Chef)奪得領(lǐng)頭地位時(shí),麥當(dāng)勞便進(jìn)入了涼秋"時(shí)期。直到1968年特納(Fred Turner)的到來,麥當(dāng)勞才又重歸盛夏"

  跟他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,夏日*"企業(yè)在研究業(yè)務(wù)流程和技術(shù)上所進(jìn)行的投資要大得多。在了解產(chǎn)品和分析相關(guān)的業(yè)務(wù)流程方面,Starbucks和麥當(dāng)勞做得zui認(rèn)真。和他們的直接對(duì)手相比,這些非常看重技術(shù)的夏日* "企業(yè)顯然要在研發(fā)方面有更高的預(yù)算??纯此麄?2008年的研發(fā)預(yù)算:

  佳能: 40億美元,是柯尼卡·美能達(dá)(Konica Minolta)的四倍還多。

  惠普:35億美元,是戴爾的五倍還多。

  谷哥:是雅虎的兩倍還多。

  卡特彼勒:幾乎是小松集團(tuán)(Komatsu)的三倍、迪爾公司(John Deere)的兩倍。

  這些夏日*"企業(yè)不僅僅關(guān)注客戶現(xiàn)時(shí)的需求,對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的未來走向亦有了解。他們會(huì)留出時(shí)間來考慮未來,也勇于在這個(gè)變化的環(huán)境里險(xiǎn)中求勝。例如,在互聯(lián)網(wǎng)熱潮出現(xiàn)之前許久,思科的錢伯斯( JohnChambers)和他的同事們就看出計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將是下一次電腦大革 命的核心,因此決定要積極爭(zhēng)得主導(dǎo)位置,就好像 IBM和微軟在更早期的電腦革 命中所處的位置一樣。

戰(zhàn)略既顯雄心壯志又顧及各方平衡傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論通常建議企業(yè)圍繞一個(gè)單一主題來確定自身定位:要么追求高質(zhì)量,要么追求低成本。但是,這些夏日*"兩者都能兼顧,也就是說他們能以一個(gè)合理的價(jià)格給客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品(或是在速度、服務(wù)或是其他方面很突出)。這種平衡是通過以下五種策略達(dá)成的:

  1. 根據(jù)對(duì)客戶和一線狀況的深入了解來決定自身定位。了解客戶絕不僅僅是一次性的工作,而是一個(gè)持續(xù)的過程。很少有客戶*不顧價(jià)格而只求質(zhì)量,也少有客戶不顧質(zhì)量而只求*。難就難在,如何在一個(gè)既定的市場(chǎng)里找到價(jià)格和優(yōu)勢(shì)的平衡點(diǎn)。

  二十年來都處于盛夏"的宜家,除了有極富競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格外,還有根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略而提供的服務(wù),例如,立等可取的產(chǎn)品,對(duì)孩子的日托服務(wù)等。但是,宜家不提供組裝或是送貨服務(wù)。

  2.密切關(guān)注成本。這些夏日* "從來不在高質(zhì)和低價(jià)中做取舍,而是兩者兼顧。思科的產(chǎn)品質(zhì)量*,但是他們非常節(jié)儉,員工出行從來不坐商務(wù)艙,連一般的經(jīng)常性開支也被嚴(yán)格審查。在 eBayeBaysian"的工作方式意味著:不能浪費(fèi)錢,把公司的錢當(dāng)作是自己的那樣來花。并且,eBay、亞馬遜和迪士尼一樣在辦公設(shè)備上都奉行節(jié)儉。

  3.投資投在 刀刃"上。這些企業(yè)始終圍繞著其核心競(jìng)爭(zhēng)力來運(yùn)作,以期實(shí)現(xiàn)他們精心選擇的定位目標(biāo)。例如,蘋果和宜家關(guān)注設(shè)計(jì)和物流,惠普和鴻海關(guān)注技術(shù)和客戶服務(wù),安賽樂米塔爾則關(guān)注采購和生物試劑。

  4.采用正確的發(fā)展模型。谷哥在早期就開始將其他語言納入其搜索引擎中。Starbucks、麥當(dāng)勞和宜家當(dāng)時(shí)要是沒有借助一些有效的流程創(chuàng)立分店 不管是自營還是特許經(jīng)營,現(xiàn)在估計(jì)只能在自己的老家混個(gè)臉熟。安賽樂米塔爾、思科和 eBay當(dāng)時(shí)如果沒有制定收購和兼并戰(zhàn)略,就不能突破本地,走向。

  5.阻截競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。擊敗對(duì)手離不開膽識(shí)和自信。蘋果的 iPod Nano2 005年上市時(shí),使用了*的固態(tài)記憶技術(shù),而不再是以往所使用的硬盤技術(shù)。公司向其供應(yīng)商,例如三星和海力士( Hynix)支付了1 2.5億美元,來防止這項(xiàng)新技術(shù)流入其他競(jìng)爭(zhēng)者之手。

  的執(zhí)行:規(guī)矩 +自由

  對(duì)于這些夏日*"來說,除了戰(zhàn)略上要做到平衡,執(zhí)行也同樣如此。以下幾點(diǎn)列出了所有這些夏日* "所奉行的平衡要素:

  靈活。所有都很靈活。例如在麥當(dāng)勞,地區(qū)可以做出關(guān)于特許經(jīng)營或是不動(dòng)產(chǎn)的決定。而在別的企業(yè)里,只有 CEO才有這樣的權(quán)力。

  卡特彼勒亦是如此。在建筑設(shè)施行業(yè)里稱霸 "多年后,卡特彼勒在20世紀(jì)80年代也進(jìn)入了涼秋 "。那時(shí),其亞洲競(jìng)爭(zhēng)者,主要是小松集團(tuán)進(jìn)入了市場(chǎng)。在剛開始重組時(shí),卡特彼勒每年都要損失上億美元。其組織上的重組主要集中在下放權(quán)力上,將大型職能單位,如工廠、銷售、營銷,分割成小的獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位,各自負(fù)責(zé)自己的定價(jià)、營銷和銷售。不久,卡特彼勒就開始吸引來了許多大的投標(biāo)商,并開發(fā)出了許多新的模具。1995年,卡特彼勒推出了它僅僅花三年時(shí)間就開發(fā)出的 D9推土車。而在之前,公司通常都要花上五到六年才能發(fā)布一款新產(chǎn)品。 D9在美國非常成功。兩年內(nèi),小松集團(tuán)就退出了美國市場(chǎng)。從 1992年至 2004年,隨著其收入翻了三番,卡特彼勒又重回盛夏 "

  統(tǒng)一的價(jià)值觀。一個(gè)靈活的企業(yè)要運(yùn)轉(zhuǎn)下去,就必須要有統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀來指導(dǎo)其決策的做出。迪士尼前運(yùn)營總監(jiān)科克雷爾( LeeCockerell)回憶道,在 2004年勞動(dòng)節(jié)的那個(gè)周末,颶風(fēng)弗朗西斯席卷了迪士尼樂園,所經(jīng)之地一片狼藉。但是,所有的員工都來到園區(qū),徹夜工作。第二天,因?yàn)楸M管大部分公共區(qū)域沒有開放,但是整個(gè)園區(qū)整潔得簡(jiǎn)直可以被稱為無暇 ",這使得到訪的七萬五千名游客感到萬分驚訝。盡管公司并沒有明文規(guī)定如何應(yīng)對(duì)這種狀況,但是公司價(jià)值觀使員工心中非常清楚他們應(yīng)該做什么。

  谷哥的成功在很大程度上可以歸功于其企業(yè)文化:創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)精神和正直。 1999年,谷哥低調(diào)進(jìn)入市場(chǎng),年收入只有 30萬美元。六年后,它擁有了 60億美元的年收入,超過雅虎,進(jìn)入盛夏 "。谷哥的成功離不開其堅(jiān)定的道德準(zhǔn)則,它可以被總結(jié)成一個(gè)簡(jiǎn)單的信條:"

  高強(qiáng)度訓(xùn)練。的執(zhí)行離不開高強(qiáng)度的培訓(xùn),因此,這些夏日* "不僅僅為管理人員,也為一線工作人員、供應(yīng)商、客戶和經(jīng)銷商提供了許多培訓(xùn)機(jī)會(huì)。許多企業(yè)也設(shè)立了自己的大學(xué)"。迪士尼大學(xué)"1955年開始培訓(xùn)其工作人員,甚至連清潔工都要接受對(duì)交流技能為期三天的培訓(xùn),以確保他們能友善且正確地回答游客的提問。

  公開透明。這些夏日*"企業(yè)的內(nèi)部都非常透明化。信息流通順暢,成果公開透明,如有調(diào)整,企業(yè)亦能迅速作出。信息從運(yùn)營部門匯總到總部,由總部找出可能的改進(jìn)方案,然后再傳達(dá)到各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門,幫助它們做出決策。

  思科前 CFO卡特( Larry Carter)提出了一個(gè)新概念:快速結(jié)賬",即是在某一申報(bào)期結(jié)束后的*個(gè)工作日就提供合并財(cái)務(wù)報(bào)表。這樣,他便確保了總部和每條業(yè)務(wù)線的只需點(diǎn)幾下鼠標(biāo),就能分析某個(gè)地區(qū)、產(chǎn)品或是業(yè)務(wù)部門的營業(yè)額和利潤(rùn)。這一做法降低了其部門一半的成本。

供應(yīng)商合作。追求同樣也適用于供應(yīng)商。例如,Starbucks花了許多年研究如何包裝才能使咖啡在七天后仍能保持新鮮,其員工與供應(yīng)商密切合作,敦促他們研發(fā)新的技術(shù)。這樣的合作關(guān)系總能促使他們開發(fā)出更好的材料,或是更創(chuàng)新的產(chǎn)品。

  卡特彼勒要求其供應(yīng)商必須有“追求質(zhì)量的熱情 ",以確保所有的產(chǎn)品都能達(dá)到他們的質(zhì)量要求。這樣,銷售出去的每件產(chǎn)品都是“地地道道的卡特彼勒出品 "。

   “盛夏"的未來

  十五位“夏日*"中的十一家企業(yè)都來自于北美,但是一些新興的經(jīng)濟(jì)體正主導(dǎo)著“暖春"這一階段。例如華為、海爾、威普羅( Wipro)和友達(dá)光電( AU Optronics)等等企業(yè)都在迅速往矩陣模型里“盛夏 "的右上方移動(dòng)(即高增長(zhǎng)速度和高*)。假以時(shí)日,西方企業(yè)有可能步入“涼秋 "階段,而東方企業(yè)則進(jìn)軍“盛夏"。

  然而,東方企業(yè)不大可能大規(guī)?!跋矶鴣?",因?yàn)椤笆⑾?"一直都是由來自各地的企業(yè)共同享有的。隨著市場(chǎng)的化進(jìn)程日甚,要取得成功并堅(jiān)守其成功地位,這些“夏日* "所信守的原則和遵循的做法變得越來越重要了。


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